Texto da comunicación

1. Objeto del estudio

Los juegos son, sin duda, los contenidos interactivos que han tenido un mayor éxito en las últimas décadas dentro de la Industria del entretenimiento. Por ello, es importante hablar de los modelos de negocio existentes en el sector de los juegos interactivos. 

En las últimas tres décadas del siglo XX se produjo un crecimiento espectacular del mercado de los videojuegos. Lo que nació en los laboratorios en 1962 se ha convertido a principios del siglo XXI en una parte importante del sector del entretenimiento, rivalizando en ingresos con el cine y la música (Newman, 2004:1).

La parte tradicional de este sector, basada en la venta al público en establecimientos minoristas, sigue creciendo. Existe, sin embargo, la impresión de que esta industria se encuentra en una encrucijada. El avance tecnológico que siempre ha impulsado el crecimiento del mercado se está ralentizando. Una vez que se ha alcanzado el fotorrealismo ya no se puede avanzar más. Pero también hay problemas con el modelo de negocio en el que se basa el sector (Laramée, 2005:5).

La industria del videojuego ha madurado, los desarrolladores no son grupos de aficionados sino empresas, que deben conseguir beneficios en base a modelos económicos. Por ello es necesario hablar de modelos de negocio, o cómo rentabilizar la inversión de tiempo y dinero que se emplea en la creación de los proyectos. Pero, para poder entender hacia dónde se encamina la industria (modelos de negocio en la actualidad), es importante conocer de donde se parte (modelos de negocio tradicionales).

2. Porque hablar de modelos de negocio

Con el tiempo, las plataformas tecnológicas para los juegos se han ido haciendo cada vez más sofisticadas. Esto ha supuesto, a su vez, un ascenso imparable en los costes de desarrollo y de comercialización de los juegos (OECD, 2006). Los editores y desarrolladores necesitan alcanzar un nivel de ventas elevadas para soportar las inversiones que necesitan hacer a la hora de crear un videojuego. Sin embargo, el modelo de comercialización tradicional es de muy alto riesgo. Con una superficie de venta limitada, los distribuidores no se lo piensan dos veces antes de retirar títulos que no se convierten inmediatamente en grandes éxitos de ventas. Después de años de desarrollo y de una inversión de millones de euros, un juego sólo cuenta con unas pocas semanas para demostrar su valía en el mercado (Keen, 2003). Schoback afirma que el factor determinante para el éxito comercial de un título es contar con un acceso adecuado a los lineales de los detallistas (en Laramée, 2005:110).

Y, a diferencia de la industria del cine, por ejemplo, el sector del videojuego no cuenta con múltiples canales de comercialización a través de los cuales poder recuperar la inversión inicial. Los ingresos de una película se obtienen no en las salas de cine sino en su explotación posterior en otros canales: televisión, video doméstico, etc. Por el contrario, la gran mayoría de los videojuegos sólo cuenta con una oportunidad de éxito en el punto de venta. Algunos títulos pueden contar con ingresos adicionales por alquiler en mercados puntuales y, a veces, tiradas posteriores con precios reducidos (Keen, 2003).

Desde otro punto de vista más estratégico, Keen (2003) apunta que la clave para el crecimiento futuro del sector radica en la mejora de su modelo de negocio. Esto implica dos cosas fundamentales:

• Desarrollar nuevas fuentes de ingresos para el sector.

• Llegar a nuevos segmentos de la población.

La realidad de los últimos años confirman que las nuevas oportunidades de generación de ingresos vendrán a través de las oportunidades planteadas por las nuevas redes telemáticas. Chen afirma que los juegos por Internet, al no seguir el modelo de distribución tradicional, ya están teniendo un impacto significativo en el sector, tanto desde el punto de vista de los ingresos como el de la rentabilidad (en Laramée, 2005:45).

Para la OECD (2005) las redes de banda ancha tienen un impacto fundamental en la generación de nuevos modelos de negocio que pueden utilizarse de forma individual o combinada. Este organismo incluye en estos nuevos modelos de negocio la suscripción, el pago-por-partida (pay-per-play), la publicidad y los servicios de valor añadido.

El uso de estas nuevas plataformas y canales permitirán alcanzar nuevos sectores que no han invertido necesariamente en consolas u ordenadores. Por citar un ejemplo, según Keen (2003) el 75% de los jugadores en la principal plataforma británica de TV digital no poseen una consola de videojuegos. Por definición, esto representa una ampliación del mercado potencial de contenido de entretenimiento interactivo.

3. Modelos de negocio tradicionales para desarrolladores de videojuegos

 Ilustración 1. Cadena de valor tradicional del sector de videojuegos.

Fuente: OECD, 2006.

Antes de analizar los modelos de negocio tradicionales para los desarrolladores de videojuegos, consideramos conveniente ofrecer una breve información sobre los diferentes agentes que intervienen en la industria y que conforman su cadena de valor (ver Ilustración 1). así como el reparto típico de los ingresos resultantes de la venta de un juego, tanto en el segmento de los juegos para PC (Ilustración 2) como en el segmento de juegos para Consolas (Ilustración 3).

Ilustración 2. Reparto de ingresos –  videojuegos para ordenadores personales. 

Fuente: OECD, 2006

Ilustración 3. Reparto de ingresos - videojuegos para consolas.

Fuente: OECD, 2006

La generación de consolas de 128 bits ha aumentado las apuestas para los desarrolladores de videojuegos. Los presupuestos de desarrollo han aumentado constantemente, superándose en la actualidad los 10 millones de euros y llegando incluso a presupuestos de producción que superan los 35 millones de dólares (OECD, 2006). Como ejemplo, el cambio de PlayStation1 a PlayStation2 fue descrito de la siguiente forma: “Se duplicó el tiempo que llevaba desarrollar un juego. La cantidad de personas necesarias se multiplicó por dos. Como resultado, el coste total aumentó unas cinco veces” (Rogers, 2004). Según Kathy Shoback (en Laramée, 2005:96) ha habido proyectos que han supuesto más de cinco años de desarrollo y hasta 50 millones de dólares de presupuesto. Un proyecto desarrollado en una consola actual puede suponer de 12 a 36 meses de trabajo, con un presupuesto de 3 a 36 millones de dólares.  Estas cifras resultan especialmente significativas si se comparan con los cien mil dólares que costaba desarrollar un título para las consolas de 8 bits a principios de los años 80 (EGB, 2003).

Todo indica que la aparición de las consolas de siguiente generación ha aumentado los riesgos aún más. Esto ha causado que los editores sean cada vez más exigentes y, también, ha forzado a muchos desarrolladores a explorar otras fuentes de financiación.

La creación de los juegos grandes y complejos que el mercado demanda precisa de una capacidad de gestión demostrada, un sólido compromiso en actividades de I+D, la división del riesgo a través de múltiples proyectos y plataformas y, siempre que sea posible, mantener algún control sobre los derechos de propiedad intelectual (Keen 2003).

Tradicionalmente los desarrolladores de videojuegos han rechazado el tipo de colaboración que define, por ejemplo, a la producción de largometrajes. Casi hasta el final de la era de 32 bits los desarrolladores de videojuegos eran principalmente empresas autónomas y autosuficientes (Dhupelia, S.  en Laramée, 2005). Por un lado esto era debido a razones técnicas: podían hacer por sí mismos las distintas partes de un juego, desde los gráficos a la animación pasando por la música. Por otro lado se debía a razones creativas: no se quería admitir que otras empresas podían hacerlo mejor que ellos (Keen 2003).

Pero como ha sucedido a otros niveles, los costes astronómicos y la complejidad técnica de los juegos han forzado a un replanteamiento de esta estrategia. Cada vez más se buscan acuerdos con terceras empresas para que suministren servicios especializados. Además, se está viendo un aumento en la colaboración entre estudios pequeños que cuentan con habilidades complementarias.

Esta tendencia a incorporar ayuda externa también se muestra en la aparición de herramientas de desarrollo comerciales, también conocidas como “middleware”. Estas herramientas ayudan a reducir el coste y tiempo que se necesitan para implantar ciertas partes del juego, como los motores de física y similares (Dhupelia, S.  en Laramée, 2005:19).

Las relaciones entre editores y desarrolladores también experimentan ciclos. Pueden sucederse temporadas en las que los editores invierten en equipos de desarrollo propios con otras en las que prefieren las subcontratación. Ambos enfoques cuentan con buenos argumentos a su favor.

Con un modelo de desarrollo interno, el editor puede ganar más dinero de un título que resulta un éxito. Su personal está en nómina y no tienen que pagar royalties una vez que se ha recuperado la inversión inicial. Además, también pueden garantizar mejor comunicación con otros departamentos como Marketing, Ventas y Relaciones Públicas. Con un mayor nivel de colaboración entre estas áreas desde el principio del proyecto, un editor puede en teoría crear productos mejor adecuados a los gustos del mercado (EGB, 2003).

Sin embargo, el contar con equipos de desarrollo propios también cuenta con sus puntos negativos. El más evidente es el aumento en los costes de estructura. Las nóminas tienen que pagarse y los equipos renovados independientemente del número de productos en desarrollo y del estado del mercado. También se debe cuestionar la motivación del personal. Los empleados no reciben royalties y también pueden ser obligados a trabajar en adaptaciones o secuelas de los títulos de éxito. Evidentemente, estos no son los trabajos más creativos que pueden encontrarse en un estudio de desarrollo (Keen, 2003).

Por ello, se ha visto una tendencia a comprar estudios independientes y a mantenerlos en su población de origen, alejados de las oficinas centrales de los editores (Rogers, 2004). No obstante, el tiempo ha demostrado cómo esta tendencia no supone un éxito asegurado.

Para los desarrolladores independientes de videojuegos, el modelo de negocio tradicional se basa en recibir anticipos de los editores y en pagos de royalties posteriores. El anticipo del editor se basa en la consecución de hitos en el plan de producción del juego. Evidentemente, cuanto más trabajo pueda realizar un desarrollador por sí mismo, mayor serán los royalties que reciban al contar con un anticipo menor por parte del editor.

Los royalties se pagan una vez que se recupera el anticipo inicial con las ventas del título. Las tasas de royalties oscilan normalmente entre un 12 y un 40 por ciento de los ingresos brutos del editor, según haya sido la participación económica del desarrollador. También pueden alcanzarse acuerdos para desarrollar varios títulos (Laramée, 2005).

Keen (2003) detalla el tipo de acuerdo más frecuente en la industria. Normalmente los royalties se pagan en los ingresos brutos del editor, es decir, en las cantidades que realmente ingresa menos sus gastos o provisiones. Estas deducciones incluyen:

·         Impuestos y tasas de venta

·         Costes de transporte y seguros

·         Repuestos

·         Devoluciones

• Fabricación del juego y de otros materiales de venta (manuales, folletos, estuches, etc).

Evidentemente, estas deducciones suponen el punto principal de las negociaciones entre desarrolladores y editores. Básicamente, el desarrollador debe asegurarse que estos descuentos no hagan desaparecer los royalties a los que tiene derecho. Tampoco deben incluir costes que no están relacionados con el proyecto, como la estructura del editor.

En las negociaciones entre editores y desarrolladores también se tienen en cuenta los siguientes factores:

·         Royalties de secuelas y adaptaciones.

·         Royalties de obras derivadas y otras fuentes de licencias.

·         Propiedad del código y de las herramientas.

• Cancelación del proyecto.

En la actualidad es muy difícil para un desarrollador obtener royalties por un juego, por el aumento en los costes de desarrollo y en las presiones financieras a las que se ven sometidos los editores (como por ejemplo los costes de licencia de los fabricantes de las consolas y la necesidad de comprar los derechos de otras marcas) (Laramée, 2005).

Según Keen (2003), esto hace que el acuerdo básico entre editor y desarrollador haya sufrido algunas variaciones que incluyen:

·         Escalado de royalties: Se negocia una tasa de royalties creciente a medida que se alcanzan cifras de venta determinadas. Por ejemplo, una tasa inicial del 15% puede aumentar al 18% si se alcanzan las 60 mil unidades vendidas y puede convertirse en el 20% si se superan las 120 mil copias.

·         Mejores royalties en determinadas versiones. Se pueden acordar diferentes tasas de royalties más ventajosas para el desarrollador en versiones en las que el riesgo del editor es menor, como la edición de versiones especiales para periódicos, etc.

·         Pago al alcanzar el punto de equilibrio del editor. Algunos desarrolladores consolidados pueden negociar el pago de una cantidad en concepto de royalties en cuanto el editor alcance su punto de equilibrio, en vez de un porcentaje de las unidades vendidas.

• Fraccionar el pago de los royalties. En este supuesto el royalty se divide de forma que una parte se paga en el acto y otro cuando se haya recuperado el anticipo. Este acuerdo no aumenta la cifra que se paga de royalties, pero sí mejora el cash flow del editor y le puede compensar en títulos que no tienen éxito.

4. Nuevos modelos de negocio

Diversas fuentes señalan la importancia que la migración online tiene para el sector de los videojuegos. La OECD (2005) afirmó que los cambios tecnológicos y el aumento en el número de conexiones de banda ancha están impulsando cambios en la cadena de valor tradicional del sector, con la incorporación de nuevos intermediarios como los portales web o los proveedores de servicios de Internet (Internet Service Providers – ISPs).

Ilustración 4. La nueva cadena de valor del sector.

Fuente: OECD, 2006

Según Keen (2003), el juego online aumenta la base de jugadores potenciales al incluir juegos en los teléfonos móviles, la televisión e incluso en sitios como los taxis y los aviones. En segundo lugar, porque hace que la experiencia de juego sea mucho más entretenida al introducir la posibilidad, inexistente hasta ese momento, de jugar con múltiples jugadores.

Claro que esta idea no es nueva. El sector del software de entretenimiento ha tanteado con la idea de la conectividad online durante más de 20 años. Este interés ha existido desde que a finales de la década de los 70 unos investigadores británicos creasen el primer juego online (una aventura basada en textos que se jugaba a través de arcaicas redes académicas) (Wikipedia, 2009a).

Al analizar la evolución tecnológica del sector (Baba, 2006), se puede afirmar que durante la mayor parte de la década de los 90, el juego online era equivalente al juego por Internet. Sólo se podía jugar si se contaba con un PC, un navegador y una cuenta de acceso a Internet. A partir de 1999 ya ha sido posible jugar a través del receptor de TV digital o a través de los teléfonos móviles con capacidad WAP. En la actualidad, los consumidores cuentan con una amplia gama de posibilidades para jugar online a través de otros dispositivos como sus consolas de videojuegos. Esta variedad de oferta aumenta el número de jugadores potenciales (OECD, 2006).

Según Keen (2003), la disponibilidad de conexiones a Internet permanentes y de alta velocidad ha transformado la experiencia online para los jugadores. Se reduce la latencia en las comunicaciones y se permite la participación en juegos de acción, donde la velocidad de respuesta es importante. Además, la tarifa plana elimina la preocupación por unos costes excesivos. La creciente difusión de las conexiones de banda ancha hace factible la distribución electrónica de juegos, bien como descargas o bien mediante partidas en vivo. También ha estimulado a los fabricantes de consolas, quienes han incorporado funcionalidades online a sus productos. La penetración de las conexiones de banda ancha varía entre los países europeos, pero sigue creciendo en la mayor parte de los territorios.

Sin embargo, la mayoría de los usuarios de Internet no parecen muy dispuestos a pagar por jugar online. Por este motivo, la mayor parte de los juegos en Internet son gratuitos y cuentan con apoyo publicitario. Esto no sucede, por ejemplo, en el caso de los juegos para dispositivos móviles y en la TV digital. En estos casos existe una infraestructura para la facturación y cobro de estos servicios y, sobre todo, los usuarios están acostumbrados a pagar por estos servicios  (Van de Pas, 2003).

4.1 Los juegos en Internet

A diferencia de los otros sectores de juegos online (móviles, TVi, consolas, streaming, juegos bajo demanda), los juegos en Internet han estado disponibles durante bastantes años. Los primeros juegos de aventura basados en texto aparecieron a principios de los 80, mientras que los juegos en red experimentaron un gran impulso con la aparición de Doom en 1993 (Wikipedia, 2009b). Estos eventos generaron unas mini burbujas, con la aparición de nuevas empresas que, con el apoyo de fondos de capital riesgo, buscaban explotar estos mercados emergentes. Sin embargo, las empresas de juegos por Internet se han tenido que enfrentar a un gran problema: la escasa predisposición de los usuarios a pagar por jugar. Esto ha dificultado la capacidad de todas estas empresas para generar ingresos de una forma estable (Keen, 2003).

No obstante, sí hay una cosa que es cierta en este mercado: los juegos por Internet son extremadamente populares. Gaume (2003) afirma que el elemento online supone un factor irresistible para jugadores actuales, pero también pueden atraer cifras importantes de nuevos jugadores. Según este analista, los juegos online supondrán una parte importante del uso total de Internet y supondrán una nueva fuente de ingresos.

La OECD (2005) identifica cuatro tipos de juegos online:

·         Juegos de mesa y de cartas clásicos, ofrecidos principalmente por portales web como Yahoo, MSN y AOL.

·         Juegos de PC y de Consola con capacidades de conexión en red, en los que el elemento online es un complemento del juego principal.

·         Juegos multijugador persistentes, cuyos ejemplos más desarrollados son los MMORPG (Massively Multiplayer Online Role-Playing Game), como World of Warcraft.

• Juegos de edutainment que ofrecen una oportunidad para otro tipo de aprendizaje y adquisición de nuevas habilidades.

Las principales fuentes de financiación para los juegos por Internet son, según la OECD, las suscripciones de pago, el pago por descarga, la publicidad y los patrocinios. Debido a los ritmos cambiantes del mercado online, las empresas no siempre han sido capaces de generar ingresos estables, lo que les ha supuesto problemas a partir del colapso de la burbuja punto com (Keen, 2003).

Hay una excepción a este panorama pesimista: los MMORPG. Estos títulos se compran en el punto de venta tradicional y se juegan a través de Internet, siendo necesaria una suscripción mensual para seguir jugando. Tradicionalmente este tipo de juegos ha resultado muy popular en el mercado asiático, especialmente Corea del Sur. Recientemente, sin embargo, este tipo de juegos ha conseguido sorprendente implantación en Estados Unidos y Europa. Debido sobre todo a la llegada  de un título que ha revolucionado el sector: World of Warcraft (Blizzard), aventura online lanzada en el 24 de noviembre del año 2004 que había superado en octubre de 2008 los 11 millones de jugadores, en esas fechas se estimó que WOW mantenía el 62% del mercado de los MMORGS. Entre los títulos tradicionales de este segmento destacan productos como Everquest (Sony Online), Ultima Online (Electronic Arts) o Asheron’s Call (Microsoft).

4.2 Las consolas online

La lucha entre los tres fabricantes de consolas (Sony - PlayStation, Microsoft - Xbox y Nitendo - Wii) es la más disputada de la historia del sector. También es la primera que se desarrolla tanto en el ámbito offline como en el aspecto online. Las tres plataformas permiten su conexión a redes de banda ancha. Desde el año 2003 tanto la Play como la Xbox y desde su lanzamiento la Wii cuentan con algún tipo de propuesta online para sus jugadores europeos, aunque con diferentes niveles de desarrollo. Hay diferencias en las especificaciones de cada plataforma. Microsoft fue el primer fabricante de consolas con la Xbox 360, en posicionar su consola como un “centro de entretenimiento y videojuegos”. La oferta competidora de Sony, la PlayStation3, también se une a esta tendencia al incorporar un reproductor de discos Blu-ray y su integración en el modo online, permitiendo la descarga de juegos y la realización de micropagos (Edge 2006).

Según Keen (2003), el fin último de esta migración al mundo on-line es la generación de ingresos adicionales que complementen las ventas de juegos y los ingresos por licencias de los editores. Un objetivo más ambicioso es que los servicios online pueden impulsar el desarrollo de las consolas hasta convertirlas en una alternativa a los descodificadores digitales, sirviendo de canal no sólo para juegos sino para otro tipo de contenido audiovisual.

Al hacer partícipes a los jugadores de las ventajas del juego online (funcionalidad multijugador, torneos, tablas de mejores puntuaciones, demos descargables, etc) los fabricantes de consolas buscan, principalmente, fidelizar a su clientela. Tradicionalmente, los fabricantes de las consolas han considerado la capacidad online de las mismas como un complemento a la experiencia principal de juego offline. Sin embargo, esta actitud ha sufrido un cambio radical y el componente online se ha convertido en un componente imprescindible en el arsenal competitivo de cada fabricante.

4.3 Distribución digital: Streaming y descargas

De todos los sectores nuevos mencionados, la distribución electrónica de videojuegos (juegos bajo demanda) es la menos desarrollada. Supone un cambio claro en la cadena de valor actual, ya que va directamente contra los intereses de los distribuidores y los detallistas. La OECD describe este proceso como uno de desintermediación. Este mercado ha estado tradicionalmente limitado por la tasa de penetración de las conexiones de banda ancha en los hogares y por la actitud cautelosa de los editores de software de entretenimiento, ansiosos por no perjudicar su relación con la distribución (Keen, 2003).

Por estos motivos, este es un sector en el que se ha ido produciendo una consolidación desde 2002.

Un factor clave de éxito en este espacio es dar a conocer el producto a los consumidores, manteniendo mediante acciones de marketing la notoriedad de su oferta.

Es importante distinguir entre ambas tecnologías para los juegos online. En términos generales, el streaming utiliza un reproductor propietario para ejecutar las versiones completas de los juegos. El software no llega a instalarse en el ordenador del usuario. Evidentemente, esto sólo puede funcionar con una red de banda ancha. Las descargas, por otro lado, se pueden realizar indistintamente mediante conexiones de banda estrecha o de banda ancha. Debido al gran tamaño de los juegos normales para PC, la mayor parte de los juegos descargables tienen a ser desarrollados especialmente para esta modalidad de negocio.

Una variante del modelo de descarga es la explotación de métodos de “súper distribución” como pueden ser las redes P2P. La idea es que en estos casos el juego está protegido por un sistema de protección de derechos digitales (Digital Rights Management –DRM) que protege el título de las descargas piratas y que incluye información suficiente para que pueda ser comprado y jugado de forma legítima. Dos de los agentes que ofrecen este tipo de tecnología son Trymedia y Softwrap.

Ambos fabricantes promocionan su tecnología a los editores en base a un modelo de “pruebe antes de comprar”. Según Keen (2003), Trymedia afirma que la tasa habitual de conversión de una descarga en una compra completa es de un 0,7%, por lo que de esos 200 millones de descargas realizadas en 2002 ya han supuesto casi millón y medio de compras en firme. Aunque ninguna de sus tecnologías necesita que se utilicen las redes P2P, ofrecen una importante oportunidad a los propietarios de contenido digital de reducir la piratería y de aumentar sus ingresos.

4.4 Juegos para móviles

El interés por los juegos en los teléfonos móviles ha crecido exponencialmente desde la aparición de este sector en 1997 (Graft, 2006). La extraordinaria popularidad de los juegos incluidos en los terminales como Snake y Space Impact habían demostrado la gran demanda latente para  juegos en los teléfonos móviles. Evidentemente, el sector de los videojuegos ha mostrado su interés por aprovechar las oportunidades de negocio de este nuevo segmento a medida que se ha ido convirtiendo en una industria de dimensiones considerables: según Meloni, Wanda( Game on Finance Conference, 2008), la industria alcanzó los 8.5 billones de dólares de ingresos en 2.008.

En un primer momento, la actividad en este mercado se centró en torno al protocolo WAP, que no obtuvo la respuesta esperada por parte del público. Una proporción muy reducida de los usuarios de teléfonos móviles usaron servicios de datos. Sólo puede destacarse un pequeño síntoma positivo de esta fase inicial del mercado: los juegos eran una de las aplicaciones más populares de aquellas personas que sí utilizaban estos servicios (Van de Pas, 2003).

Este grupo de “jugones móviles” permitieron la aparición de varios distribuidores europeos de juegos para móviles. Keen (2003) cita los casos de Digital Bridges, nGame, Picofun, CashU y Gameloft. Todas estas empresas ofrecen juegos a través de los portales de los operadores de telefonía móvil a cambio de una parte de los ingresos generados por el tráfico en la red. Sin embargo, el reducido número de usuarios WAP y la existencia de múltiples modelos de negocio entre los operadores provocaron que el énfasis del sector se centrase en los juegos SMS y, sobre todo, en los juegos Java para descarga.

En un primer momento los juegos basados en texto se beneficiaron de la enorme base de usuarios de SMS. En los primeros momentos se estimó que un 35% de los usuarios de telefonía móvil también usan servicios de texto. Lo que permitió el crecimiento de los juegos vía SMS a pesar de las limitaciones inherentes a esta oferta de entretenimiento. Sin animaciones ni elementos gráficos, los juegos SMS son fundamentalmente juegos de preguntas y respuestas.

La gran revolución del sector vino de la mano de los juegos descargables. Según Van de Pas (2003), han confluido varios factores para estimular este crecimiento:

·         La aparición de terminales compatibles con Java con un precio asequible y con pantalla en color.

·         La existencia de redes avanzadas como GPRS.

• Sistemas de facturación homogéneos que recompensan directamente a los proveedores de contenidos.

Resulta evidente el atractivo de los juegos basados en Java (o mejor dicho en su variante móvil J2ME). Los juegos Java ofrecen animaciones y color, se parecen a los juegos “de verdad”. Además, se pueden aprovechar de un modelo de negocio muy sencillo que los pone inmediatamente en valor: se cobra a los usuarios una tarifa única por descarga o una cuota de suscripción mensual por tener acceso a un catálogo de títulos. En la actualidad el modelo imperante es el del pago-por-descarga (Van de Pas, 2003).

El desafío de la industria es hacer que los juegos Java sean realmente universales. Por el momento cada fabricante de terminales móviles requiere su versión especial de la tecnología, lo que supone unos costes añadidos para el desarrollador que debe crear versiones diferentes del mismo juego.

Asimismo, es importante que este tipo de juegos se comunique de forma eficaz y sencilla al mercado masivo (Graft, 2006). Keen (2003) apunta que puede ser interesante ofrecer un modelo mixto de juegos “semi-embebidos” para aumentar la aceptación de estos juegos. En este modelo se almacena una versión reducida del juego en el terminal. El juego incluirá un enlace para adquirir nuevos niveles de juego. También será importante la aparición creciente de diversos portales de juegos móviles.

En su momento la viabilidad de este modelo la ofreció la empresa francesa In-Fusio, que ofrece su versión propietaria de Java (ExEn) desde el año 2000. Esta empresa se asoció con fabricantes de terminales y operadores móviles para ofrecer juegos descargables a los usuarios, generando ingresos adicionales a través del envío de records a través de SMS (Van de Pas, 2003).

Este mercado comenzó a desarrollarse a partir de la segunda mitad de 2002, cuando diversos operadores europeos empezaron a ofrecer este tipo de servicios a través de sus redes GPRS. Destaca el caso de Vodafone Live que, lanzado en octubre de 2002, se encontraba disponible a finales de 2004 en 20 países (Vodafone, 2004). En noviembre de 2004 esta empresa lanzó la versión 3G del servicio. Ha resultado un servicio muy atractivo para los usuarios, sobre todo por su sencillez de uso y por su interfaz de usuario consistente.

Con la consolidación del mercado de juegos Java se ha ido definiendo mejor la cadena de valor de este segmento y se ha podido observar la incorporación de empresas de juegos “tradicionales” que habían recelado de los juegos WAP y SMS. En este sentido, resulta especialmente llamativa la compra por parte de Electronic Arts de Jamdat, el principal editor de juegos para móviles (Graft, 2006).

Como ejemplo del interés de las empresas tradicionales de videojuegos por este segmento, también destaca el hecho de que entre los principales editores de juegos para móviles se encuentren divisiones pertenecientes a editoras interactivas consolidadas: EA, Namco, THQ, etc.

Sin embargo, algunos análisis de esta industria indican que no todo es positivo en el sector. En la Game Developer Conference de 2006, celebrada en San Jose, California, Terzek (2006) se hizo referencia a diversos indicadores que parecerían indicar un estancamiento de la demanda, mientras que Szeder (2006) lamentaba la ausencia de un juego que sirviese para impulsar al mercado a nuevas cotas de crecimiento y popularidad. Tras unos años de optimismo y de grandes crecimientos, esto parecería indicar los primeros síntomas de madurez del mercado.

5. Conclusiones

El sector del entretenimiento interactivo ha tenido un desarrollo espectacular que lo ha convertido en una de las principales industrias del entretenimiento del mundo. Cada vez más personas en todo el mundo dedican una parte de su tiempo de ocio a los videojuegos.

No obstante, este sector se enfrenta a un momento, en el que los cambios y la incertidumbre están a la orden del día. Esta situación se debe a múltiples factores, entre los que destacan los cambios tecnológicos (la aparición de la nueva generación de consolas, el impacto de las redes de banda ancha, la aparición de nuevas plataformas de juego, etc), la evolución demográfica de los jugadores y, también, las carencias del modelo de negocio tradicional del sector.

En cierto modo, el sector se enfrenta a una crisis de madurez que debe resolver satisfactoriamente si no quiere ser una víctima de su propio éxito. Para ello, resultará imprescindible generar nuevas fuentes de ingresos y ofrecer productos atractivos a sectores de población que hasta la fecha no se consideran jugadores.

Si se analizan globalmente los nuevos canales para juegos que se han descrito brevemente en las páginas anteriores se puede concluir que el mercado de los videojuegos tiene un futuro muy prometedor más allá de sus canales tradicionales.

Bibliografía/Referencias

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