La medición de las competencias profesionales y su gestión a través de una intranet organizativa

Texto da comunicação

1. Introducción: La medición del factor humano

Los recursos intangibles son clave para la supervivencia de las empresas en el contexto actual existente en la mayoría de sectores industriales. Por tanto, los directivos deben gestionarlos y, con este fin, realizar mediciones periódicas. La medición de las magnitudes de recursos humanos no es fácil, pero tampoco imposible.

El capital intelectual representa “el conjunto de competencias básicas distintivas: unas de origen tecnológico, en donde se incluyen también todos los elementos del saber y de la experiencia acumulados por la empresa; otras de origen organizativo o propias de los procesos de acción de la organización y otras de carácter personal, concernientes a las actitudes, aptitudes y habilidades de los miembros de la organización” (BUENO, 1998). En este sentido, el capital intelectual cobra especial relevancia por provenir de los recursos humanos de la empresa. El capital intelectual está compuesto de los siguientes elementos:

• Capital humano: saber hacer, educación, cualificación vocacional, conocimiento relacionado con el trabajo, activos ocupacionales, activos psicométricos, competencias relacionadas con el trabajo, espíritu emprendedor, innovación, habilidades preactivas y reactivas, adaptación.

• Capital relacional (clientes): marcas, clientes, lealtad del cliente, nombre de la empresa, pedidos retrasados, canales de distribución, colaboraciones de negocios, acuerdos de licencias, contratos favorables, acuerdos de franquicia.

• Capital estructural (organizacional): patentes, copyrights, derechos de diseño, secretos comerciales, marcas, servicios, filosofía directiva, cultura corporativa, procesos de dirección, sistemas de información, sistemas de redes, relaciones financieras.

Dentro del capital humano como elemento del capital intangible, conviene señalar el auge que en la actualidad está experimentando un modelo de gestión de recursos humanos centrado en intangibles: la gestión por competencias. Al respecto, entendemos por competencia el conjunto de patrones compuesto de características subyacentes a la persona (conocimientos, habilidades, disposiciones, conductas, etc.) que permiten al individuo alcanzar un rendimiento efectivo o superior en una actividad o trabajo. Por lo tanto, gestionar por competencias significa tener en cuenta que los conocimientos, habilidades o cualidades personales influyen en el rendimiento de las personas y aplicar esto, de manera sistemática (a través de un modelo integral), para conseguir los mejores resultados de la empresa y la mayor orientación profesional del trabajador.

De esta forma, dentro del capital intangible, el capital humano, a través de su descomposición en actitudes personales, conocimientos explícitos personales y capacidades personales puede generar relaciones sinérgicas y distintivas para la empresa que puedan convertirse en fuente de ventaja competitiva, es decir, competencias personales.

Basándonos en el trabajo realizado por la asociación LINKING INNOVATION AND INDUSTRIAL PROPERTY (2003) definimos brevemente los principales métodos e indicadores utilizados para valorar los recursos intangibles en las empresas:

1. Cuadro de Mando Integral. El cuadro de mando integral determina los indicadores adecuados para el correcto seguimiento del desempeño, una vez definidos los objetivos o factores críticos. Sus creadores consideran que los objetivos relativos al aprendizaje y crecimiento son la base para alcanzar los objetivos financieros, del cliente y de los procesos internos, en los que la empresa ha de ser excelente. En el centro se encuentra la visión de la empresa y su estrategia (KAPLAN & NORTON, 2000).

2. Technology Broker. Consiste en responder a 20 preguntas acerca de los activos comerciales, recursos humanos, infraestructuras y propiedad intelectual (BROOKING, 1996).

3. Número de patentes y coste de las patentes en relación al volumen total de ventas de la empresa.

4. Vigilancia Intangible de Activos o Modelo de Control de Activos Intangibles de Sveiby. Se definen unos indicadores relacionados con los objetivos estratégicos de la empresa que comprenden el crecimiento, la innovación, la eficiencia y la estabilidad de los activos intangibles.

5. Navegador Skandia. Se analizan 164 indicadores de las áreas financiera, comercial, procesos, renovación/desarrollo y recursos humanos.

6. Coeficiente de Valor Añadido Intelectual (VAIC). Mide el capital empleado, el capital humano y el capital estructural, relacionando el capital intelectual con el capital financiero.

7. Value Chain Scoreboard. Contiene indicadores no financieros organizados según el ciclo de vida del producto, como son: descubrimiento/aprendizaje, renovación interna, conocimiento adquirido, trabajo en red, implantación, propiedad intelectual, viabilidad tecnológica, clientes, empleados, comercialización, top line, bottom line, opciones de crecimiento.

8. The Value Explorer. Mide los intangibles: activos y dotaciones, capacidades y conocimiento tácito, valores y normas, tecnología y conocimiento explícito, procesos primarios y de gestión.

9. Sistema de Gestión de Activos Intelectuales (IAMS). Se analizan varias actividades (como procesos de decisión, captura de información y procesos de trabajo) y decisiones organizadas en un flujo o proceso lógico.

10. Creación de Valor Total (TVC). Estudia los flujos de caja descontados para comprobar cómo ciertos acontecimientos afectan a las decisiones planificadas.

11. Método Financiero de Evaluación de los Activos Intangibles (FiMIAM). Estima el valor monetario de los componentes del capital intelectual (recursos humanos, clientes y medios estructurales). Un indicador específico que podría añadirse a este informe es el Indice IC, que recoge los resultados de la estrategia financiera, las evaluaciones no financieras y la gestión del valor añadido.

12. Modelo Intelect. Este modelo recoge en un esquema simple todos los elementos intangibles que generan valor para la empresa actual o potencialmente, identificándolos, seleccionándolos, estructurándolos y midiéndolos. Tiene como principales objetivos ofrecer la información relevante para la toma de decisiones de los grupos relacionados con la empresa e informar también sobre la capacidad de generar resultados sostenibles en el tiempo, medir los activos intangibles de forma que sirvan para mejorar su gestión, acercar el valor explícito de la empresa a su valor de mercado y adaptarse a la nueva sociedad del conocimiento (EUROFORUM, 1998).

Independientemente de la herramienta elegida, podemos obtener una medida de las competencias del personal de la empresa de forma que se pueda gestionar eficientemente. En este trabajo proponemos el diseño, basado en la teoría de la gestión por competencias de una Intranet para informar a los stakeholders y conectar las ideas y experiencias de todos los empleados al mismo tiempo que se miden sus capacidades, cualidades, experiencias, etc., en aras de una mejora de la gestión general de recursos humanos.

2. La gestión por competencias

En tanto que fuente del capital intelectual, los empleados se han convertido en fuente de ventaja competitiva de las empresas. La empresa requiere empleados con muchas habilidades y mejores actitudes y comportamientos para alcanzar excelentes resultados en las tareas diarias. En este contexto, los directivos de recursos humanos pueden utilizar la gestión por competencias y las tecnologías de la información y la comunicación para evaluar y motivar a los empleados.

Diversos autores han definido el término competencia, entre los que destacan SPENCER & SPENCER (1993), que la consideran como una característica subyacente de un individuo, que está causalmente relacionada con un rendimiento efectivo o superior en una situación o trabajo, definido en términos de un criterio, y BOYATZIS (1982), que la define como un conjunto de patrones de conducta, que la persona debe llevar a un cargo para rendir eficientemente en sus tareas y funciones. Reuniendo los aspectos comunes a las diferentes definiciones proponemos definir competencia como un conjunto de patrones compuestos de características subyacentes a la persona (conocimientos, habilidades, disposiciones, conductas, etc.) que permiten al individuo alcanzar un rendimiento efectivo o superior en una actividad o trabajo.

En definitiva, las competencias son los conocimientos, habilidades, actitudes, aptitudes, etc., que hacen que el desarrollo de ciertas tareas y actividades, así como el logro de determinados resultados, sean sobresalientes. Cabe recordar que las competencias son una disposición y no una tarea o actividad, que se materializa en el desempeño profesional, donde pueden identificarse, evaluarse y desarrollarse. Cada individuo posee unos recursos (como conocimientos generales, específicos, de procedimiento, operativos, experiencias, capacidad de relación, aptitudes y cualidades, recursos fisiológicos y emocionales) que deben ser compartidos con otros empleados para obtener sinergias positivas (RODRIGO, 2000). Esto entraña una serie de dificultades, por ejemplo, la descripción operativa de las competencias evitando las generalidades o la acotación de una lista de calidades personales requeridas de un profesional (LE BOTERF, 2000).

Las competencias vienen caracterizadas por el carácter de individualidad debido a que cada persona tiene sus propias competencias, que no son copiables ni imitables, constituyendo un recurso valioso para la empresa; además, el correcto desarrollo de las competencias adecuadas para un puesto permite alcanzar el éxito en la labor desempeñada. En consecuencia, podemos afirmar que no todas las personas podrán tener éxito desempeñando su trabajo y que las competencias requeridas por la empresa van a permitir distinguir a trabajadores con un desempeño excelente de otros con un desempeño normal (GALLEGO, 2001).

Es conveniente generar un catálogo de competencias de la organización. En primer lugar, se define un inventario provisional. De este modo, se conoce qué es lo que es preciso hacer para cumplir con la estrategia, definiendo las competencias genéricas y los comportamientos requeridos. En segundo lugar, los responsables de las unidades funcionales definen las competencias genéricas y técnicas de cada unidad; existen diccionarios de competencias como DE ANSONERA (1996). Aunque se pueda establecer un listado de competencias genéricas comúnmente aceptadas, cada vez es más importante elaborar listas individuales que se correspondan con las actividades, las estrategias, la estructura y la cultura de la empresa. Posteriormente, los empleados y sus superiores definen los perfiles de exigencia, es decir, las competencias que deben tener para poder llevar a cabo, con eficacia, eficiencia y seguridad, las funciones y actividades incluidas en un puesto de trabajo. Con toda esta información se elabora un catálogo provisional de competencias y, previo análisis de las más importantes para la empresa, el catálogo definitivo de competencias (PEREDA & BERROCAL, 1999).

3. Una intranet para la gestión por competencias

El conocimiento generado individualmente, que luego pasa a ser colectivo, también debe ser gestionado con eficacia y eficiencia. La gestión del conocimiento, como actividad característica de la organización inteligente, está integrada básicamente por las dimensiones siguientes (BUENO, 1998):

• un conjunto de conocimientos explícitos y tácitos, captados y creados;

• unas tecnologías facilitadoras; y

• un proceso dinámico de generación de conocimiento o un conjunto de flujos de conocimiento en interacción.

El modelo que seguidamente planteamos consiste en el diseño e implantación de una Intranet que conlleve una serie de ventajas, cuya función principal es informar y ser un vehículo de comunicación de las ideas y experiencias de todas las personas en la empresa en todos los niveles jerárquicos, es decir, se fomenta la generación y retención de conocimiento.

Sin entrar en descripciones tecnológicas de la arquitectura de la Intranet, ésta consiste en una red de información interna, circunscrita a un número limitado de usuarios, configurada sobre una red de clientes-servidor TCP/IP, con un explorador o servidor web, y que contiene todo un conjunto de software y hardware que le permite crear y acceder a datos hipermedia, publicar páginas web, establecer comunicaciones por vía telemática, compartir información en tiempo real, etc.; es decir, se trata de un Sistema de Información de RR.HH. basado en tecnologías Internet (O’BRIEN, 1999) de manera que concentra por un lado las ventajas de la sistematización y uso eficiente de la información sobre RR.HH. de la empresa con las de interactividad, discrecionalidad y actividad en tiempo real que proporciona la plataforma Internet.

El principal objetivo de este proceso es generar y retener conocimiento (CANÓS, DE JUANA & VALDÉS, 2004).

1. Establecimiento de objetivos

Primero, tenemos que definir la calidad de implementación del sistema, identificando contenidos y diseñando un plan de documentación específico. Se necesita una programación adecuada de los presupuestos y el tiempo. Además, los directivos tienen que designar un responsable del proyecto y del equipo de crisis para actuar en caso necesario.

Por otra parte, la empresa debe tener suficientes recursos humanos, financieros y materiales para establecer un sistema de control sobre la implementación de las fases del proyecto. Los directivos tienen que conocer los recursos que van a utilizarse y que pertenecen a distintos departamentos.

2. Obtención de información

Los datos sobre los recursos humanos tienen que ser recopilados (número de años trabajando en la empresa, cursos de formación, estudios, etc.) para gestionar adecuadamente las competencias de los empleados. Es un error tener una gran cantidad de datos que los directivos no pueden manejar y que no dan ninguna información útil para la toma de decisiones.

3. Diseño del sistema de información: la Intranet

El diseño debe ser claro, simple, intuitivo y visual. Se puede desarrollar un software específico. Debería ser fácil de instalar y aplicable a cada sistema operativo (Windows, Linux, OS, etc.).

Todos los empleados deberían ser capaces de usar esta Intranet fácil y rápidamente. Los directivos tienen que proporcionar cursos de formación, demostraciones, encuentros, etc., para mostrar a los trabajadores las ventajas de este sistema y para evitar rechazos porque no conocen el sistema o no tienen confianza en la seguridad. Así, los directivos deberían dar soluciones a los problemas de seguridad física y lógica, teniendo en cuenta las leyes de protección de datos personales.

4. Diseño de un mapa de competencias

Un mapa de competencias contiene la definición de competencias, número de niveles que podemos usar para medir su desempeño y el conjunto de los trabajos en los que una competencia específica es requerida.

5. Elaboración de inventarios de competencias y puestos

El inventario debería estar siempre actualizado, para identificar faltas o excesos en cualquier competencia de cualquier empleado. Así, los directivos pueden tomar decisiones sobre cursos de formación o promoción, respectivamente.

Una cuestión clave es la introducción de datos en el sistema: una correcta introducción permite una rápida búsqueda y evita una pérdida de información.

6.Control del sistema de información

Para corregir las desviaciones respecto de los resultados deseados.

No estamos hablando aquí del uso de programas “enlatados” y soluciones predefinidas, tipo META4 o SAP, sino de las del proceso a plantear para la selección de las aplicaciones que permitan la gestión del capital intelectual y su adaptación a las necesidades de la empresa. Es decir, independientemente del tipo de software que se implemente, serán las características organizativas las que determinen cómo configurar la intranet que sirva para la gestión del conocimiento

4. Conclusiones

En definitiva, la Intranet se presenta aquí como vehículo de gestión del conocimiento y herramienta para el  desarrollo de aplicaciones de soporte gerencial y operacional que permitan la toma de decisiones sobre RRHH en entornos de incertidumbre, basándose en las competencias de los mismos como fuente de ventaja competitiva. El modelo de gestión por competencias introduce coherencia en la gestión integral de personas. Para ello, la definición de competencias ha de estar en sintonía con los planes estratégicos y visión de la empresa, y contrastada con la alta dirección. De otra manera, podríamos tener una gestión por competencias en formación, otra en selección, etc., pero sin conexión. Por tanto, la principal ventaja es la coherencia a todos los niveles.

Por otra parte, para asegurar una implantación satisfactoria del sistema, en tiempo y coste adecuados, hay que prever qué impacto tendrá la intranet en la organización y en la cultura de los recursos de la empresa. Se debe facilitar una adecuada documentación para que los usuarios sepan efectivamente cómo emplearlo sin infrautilizarlo. En este sentido, se ha de tener muy claro de qué modo se van a medir los resultados de la Intranet, para poder comprobar numéricamente que es una inversión y no un coste, y que esto sirva como argumento para aquellos altos directivos reticentes a la introducción de estas técnicas en la gestión cotidiana de la organización.

En todo caso, debemos ir más allá de la consideración de la intranet como herramienta que sustenta los procesos de gestión de conocimiento explícito recogido en las bases de datos y en los documentos que por ella circulan. Es decir, puede ser utilizada como instrumentos de gestión de relaciones múltidinámicas, ya que permite la generación conjunta de ideas, el intercambio de información para la resolución de problemas, la resolución de conflictos, negociaciones efectivas, y mejora y aceleración en la toma de decisiones. No solamente hemos de contemplar aquí soluciones tecnológicamente sencillas  imbuidas en la plataforma intranet, como por ejemplo el e-mail, la videoconferencia, u otras aplicaciones basadas en la tecnología Internet; sino también sistemas más complejos donde interaccionan las tecnologías con las relaciones sociales, como son los procesos de data-mining (minería de datos), la inteligencia artificial, o los ART (acción, reflexión, ejecución), que estimulan el proceso activo de recopilación, creación, difusión y explotación de conocimiento explícito y, sobre todo, tácito.

Finalmente, la intranet puede  da lugar a colaboraciones potenciales entre grupos de trabajo y organizaciones que de otra forma no se tendrían en cuenta (ANDRES, 2002), como es el desarrollo de los equipos virtuales, superando las limitaciones que la presencia física impone a la flexibilidad, a la estructura de costes, y a la rapidez a la hora de poner productos en el mercado de tal manera que satisfagan las necesidades de los clientes y por tanto estén dispuestos a apreciar su valor.

Bibliografía/Referencias

• Andres, H.P (2002): “A comparison of face-to-face and virtual software development teams”, Team Performance Management, nº 1, pp.39-48.

• Boyatzis, R.E., 1982, The Competent Manager. A Model For Effective Performance, New York: John Wiley and Sons.

• Brooking, A., 1996, Intellectual capital: core assets for the 3rd Millennium Enterprise. London: Thompson Business Press.

• Bueno Campos, E., 1998, “El capital intangible como clave estratégica en la competencia actual”. Boletín de Estudios Económicos, nº 164, vol. LIII, pp. 207-229.

• canós, l.; de juana, s.; valdes, j., 2004, La intranet organizativa como herramienta para un modelo de gestión de RRHH por competencias, XIV Congreso de la Asociación Científica De Economía y Dirección de la Empresa –ACEDE, Murcia.

• de Ansonera, 1996, 15 pasos para la selección de personal con éxito: método e instrumentos, Paidos.

• Euroforum, 1998, Medición del capital intelectual: modelo Intelect. Euroforum Escorial. Madrid.

• Gallego Franco, M., 2001, Gestión humana basada en competencias. www.arearh.com

• Kaplan, R. & Norton, D., 2000, Cuadro de mando integral (The Balanced Scorecard). Barcelona: Gestión 2000.

• Le Boterf, G., 2000, Ingeniería de las competencias, Ediciones Gestión 2000.

• Linking Innovation and Industrial Property (LIIP), 2003, Métodos de valoración del capital intelectual. http://nap.liip.org

• O´Brien, J.A. (1999): Management information systems: managing information technology in the internetworked enterprise, Ed. Irwin/Mcgraw-Hill, Boston.

• Pereda, S. & Berrocal, F., 1999, Gestión de recursos humanos por competencias, Editorial Centro de Estudios Ramón Areces, Madrid.

• Rodrigo, J., 2000, Selección por Competencias (I) y (II): Importancia del Perfil a Definir y Técnicas, Capital Humano, nº 134-135.

• Spencer, L.M. & Spencer, S.M., 1993, Competence at work: Models for superior performance, New York: Wiley and Sons.

CC0 (Equivalente a Domínio Público)